Parte del crecimiento de una empresa depende de acertar quién es la persona adecuada para llevar el timón de cada proyecto. Cuando surge una nueva vacante, siempre aparecen dos caminos: impulsar el talento que ya está dentro de la empresa o fichar de fuera. Ambos caminos pueden funcionar, pero la diferencia está en cuándo, cómo y con qué expectativas.
Promoción interna
Quien asciende desde dentro no empieza de cero. Conoce los procesos, los clientes, las informalidades y, sobre todo, la cultura interna. Esa familiaridad reduce la curva de adaptación, acorta los tiempos de decisión y protege el clima del equipo. Además, es una palanca poderosa de motivación, ya que si la gente ve que el esfuerzo tiene recompensa, se refuerza el compromiso, puede subir el rendimiento y mejorar la marca empleadora.
Otra ventaja menos visible es la transferencia de talento. La persona que asciende suele convertirse en un puente entre áreas, identifica atajos, rescata lecciones aprendidas y multiplica buenas prácticas. Y, si se diseña bien, la promoción interna crea cantera, con programas de mentorización, rotaciones y planes de sucesión que profesionalizan el relevo y hacen más fuerte la organización.
Pero no todo son luces. El ascenso interno a veces perpetúa inercias, ya que se tiende a resolver los problemas con las mismas herramientas de siempre y puede faltar la mirada crítica. También puede generar fricciones si el equipo percibe favoritismos o si la nueva jefatura conserva hábitos operativos que dificultan la delegación.
Para mitigarlo, hay que acompañar el salto con formación en liderazgo, objetivos claros para los primeros 90 días y métricas de impacto alineadas al negocio. Y, si la plaza es crítica, combinar la evaluación del desempeño histórico con evidencia adicional, con ejercicios de simulación, assessment centers y pruebas psicométricas que midan razonamiento, rasgos y ajuste cultural.
Contratación externa
Fichar personal desde fuera aporta un toque de aire fresco. Un perfil externo trae comparativas entre industrias, nuevos métodos y, a veces, una dosis de “por qué no” que rompe sesgos internos. Es especialmente útil en etapas de transformación o cuando hace falta una capacidad que la compañía aún no ha descubierto.
Además, la contratación externa puede catalizar cambios organizativos. Un liderazgo nuevo reordena prioridades, acelera decisiones difíciles y eleva el listón técnico del equipo. También amplía redes de negocio, acceso a proveedores y oportunidades de alianzas que el talento interno quizá no tiene a mano.
El problema es el coste y la incertidumbre asociados al proceso. Se requiere de tiempo, honorarios y atención directiva. E, incluso si se acierta con el currículum, puede que la integración cultural no se llegue a dar. Para reducir ese riesgo, es importante definir el problema de negocio con precisión y diseñar una incorporación con patrocinio visible del comité. La selección debería combinar entrevistas, referencias contrastadas y casos prácticos del día a día. Después, un onboarding serio, con objetivos, mapa de stakeholders, rituales de feedback y una pareja interna que actúe como “sponsor” para evitar el aislamiento.
